アバンサールという会社

※この記事は前記事の後編、Part②となっています。 　前記事は コチラ 初めての社員満足度調査の結果を見たとき、私は言葉を失いました。 ここでは具体的な数値や項目は伏せますが、端的に言うと― 「思っていたより、ずっと苦しかった」というのが現実でした。 私はそれまで、「少しずつ良くなってきている」と感じていました。 感謝を意識し、言語化を進め、方向性を共有し、経営計画書と発表会も実施した。 歯車は回り始めた―そう思っていました。 でも、社員の声は違った。 そこには、私が見たくなかった現実がはっきり映っていました。 ここで大事なのは“点数”ではなく“ズレ”だった 社員満足度調査は、点数を上げるためのものではありません。 むしろ本質は、ズレを見つけることです。 ・経営者が「伝わっている」と思っていることが、伝わっていない ・経営者が「整っている」と思っていることが、現場では整っていない ・経営者が「良くなっている」と思っていることが、現場では苦しいまま この“ズレ”を見つけられるだけで、調査をやった意味があります。 そして私は、この結果を見て決めまし

※この記事は、前記事「会社の情報把握ー『いま何が起きているか』を数字で言えるようになった」の続きになっています。 前記事は コチラ 前回は、財務・会計を学び直し、会社の状況を「数字で言えるようになった」話を書きました。現状が見えるようになると、打ち手の優先順位が整理され、意思決定の質も上がっていきます。 ただ、ここで私はもう一つ痛感しました。会社は、数字だけでは強くならない。 売上や利益、資金繰りがどれだけ整っても、現場の空気が崩れていたら続きません。 会社を前に進めるのは、結局のところ人と組織だからです。 そこで次に向き合ったテーマが、 「良い会社」から「強い会社」へという考え方でした。 「良い会社」と「強い会社」は違う ここでいう「良い会社」とは、雰囲気が良い、優しい、居心地が良い――そういった側面を含みます。もちろん、それは大切です。私も否定するつもりはありません。 ただ、それだけでは会社は守れない。 外部環境が変わったとき、想定外の出来事が起きたとき、簡単に揺らいでしまう。 一方で「強い会社」とは、例えばこういう会社です。 誰か一人に依存

※この記事は、前記事の後編、Part②となっています。 　前記事は コチラ 大きな気づき：利益と現金は別物だった 数字を見始めて、一番大きかった気づきはこれです。 利益と、現金（手元資金）は別物。 極端に言えば、利益が出ていても現金がないことがある。その逆もある。 ここを理解できた瞬間、経営者としての視界が一気に開けました。 そしてもう一つ。 会社が苦しい時ほど、“何が原因か”は感情ではなく数字が教えてくれる。 状況が見えると、打ち手の順番が決まる 状況を把握できるようになると、やるべきことが整理されてきます。 ・まず守るべきは何か（資金繰り） ・次に改善すべきは何か（利益構造） ・そのために現場で何を変えるか（KPI） 以前の私は、問題が起きるたびに場当たり的に動いていました。 でも、状況が見えると、優先順位が定まり、意思決定が速くなります。 それでも、会社は「数字だけ」では強くならない ただ、状況把握ができるようになっても、それだけで会社が強くなるわけではありません。 数字は大事。でも、数字だけでは人は動きません。 ここで次に必要になったのが

※この記事は、前記事「財務・会計の勉強を始めた日ー『任せる』と『見えていない』は同義だった」の続きになっています。 前記事は コチラ 前回は、私が財務・会計の勉強を始めた理由と、まず何を見始めたのかを書きました。 今回はその続きです。 財務を学ぶ目的は、知識を増やすことではありません。 会社の状況を正しく把握し、正しい順番で手を打つことです。 当時の私は、ようやくここに着手できるようになりました。 「忙しい」と「把握できていない」は違う 以前の私は、忙しさを理由に会社の状況を“見ているつもり”になっていました。 でも、見ているつもりと、把握できているは、まったく別物です。 利用者さんは増えている 現場は回っている スタッフも頑張っている それでも数字を見ると、会社は苦しいことがある。 現場が頑張るほど赤字が増えることだってあります。 この矛盾を解くためには、「いま何が起きているか」を言語化（数値化）しなければいけません。 まずやったこと：会社の“現在地”を3つに分けて見る 私がまずやったのは、会社の状態を大きく3つに分けて捉えることでした。 ①

※この記事は、前記事の後編、Part②となっています。 前記事は コチラ まず何から学んだか？ 「財務・会計を学ぶ」と言っても、最初から難しいことはできません。 私が最初にやったのは、“毎月これだけは見る”を決めることでした。 ① 現預金（いま手元にいくらあるか） 会社は利益より先に、現金が尽きたら終わりです。 まずは「今いくらあるのか」を毎月確認する。これが起点でした。 ② 試算表（PL）――売上と利益の構造 試算表というと難しそうですが、最初はここだけで十分でした。 売上はいくらか 人件費はいくらか 固定費はいくらか 最終的に利益はいくらか そして何より、私はここで初めて強く理解しました。 「売上がある」＝「儲かっている」ではない。 利益は構造で決まる。感覚ではなく、数字で判断しなければいけない。 ③ 資金繰り表―未来の現金残高 次に手を付けたのが、資金繰りです。 「今ある現金」ではなく、3か月先、6か月先にどうなっているかを見る。 入金はいつ、いくら入るか 支払いはいつ、いくら出ていくか その結果、現金はどれだけ残るのか これが見えるだけで

※この記事は、前記事「許すという決断ーそして、去ってもらう」の 続きになっています。 前記事は コチラ 前回は、「開業当初から一緒にやってきた方」に辞めてもらうという決断と、私にとっての「許す」の意味について書きました。 感情としては簡単ではありませんでしたが、経営者としては、線引きを曖昧にしてはいけない局面でした。 そして、その出来事のあと、私の中で強烈に残った問いがあります。 「なぜ、こうなるまで気づけなかったのか？」答えは、はっきりしていました。 私は、会社の“お金の流れ”を、きちんと見ていなかった。もっと言えば、見られる状態にすらしていなかったのです。 「財務は苦手」で逃げていた 当時の私は、現場・採用・教育などとにかく目の前のことに追われていました。 「自分は現場型の経営者だ」 「数字は得意な人に任せた方が早い」 そうやって、自分を納得させていたのだと思います。 でも今なら言えます。 財務が苦手でもいい。知らないままはダメ。 会社のお金は血液みたいなものです。 血液の流れを知らずに、健康な身体を保てるわけがありません。...

※この記事は、前記事の後編、Part2となっています。 　前記事は コチラ 私が一番怖かったのは、曖昧にしてしまうことでした。 「仲が良いから」「昔からいるから」「これまで頑張ってくれたから」 そういう理由で線引きを曖昧にした瞬間に、会社のルールは崩れます。 そして、それを見ているのは、社員です。 社員が見ているのは、経営者が語る理念よりも、経営者が“何を許し、何を許さないか”です。 私が選んだ結論：辞めてもらう 最終的に、私はその方に会社を辞めてもらうという結論を選びました。 そこには、会社を守るための理由がありました。 会社の資金に関わる問題は、信頼の土台を揺るがす 再発防止のためには、責任の所在を明確にする必要がある 組織に「基準」を示さなければ、同じことが起きる 何より、会社は社員と利用者さんのものであり、個人のものではない 辞めてもらうことは、簡単ではありませんでした。 けれど、経営者として最も避けてはいけないのは、情で判断を曇らせることだと思いました。 そしてもう一つ。 私が自分に言い聞かせたのは、次の言葉です。 「会社を守るのは、経

※この記事は、前記事「開業当初から一緒にやってきた方の裏切りー”会社の資金”に起きていたこと」の続きになっています。 前記事は コチラ 前回は、会社の資金の流れに起きていたこと、そして私が「信頼だけでは会社は守れない」という現実に直面した話を書きました。 今回書きたいのは、その続きです。 ―許すという決断について。 私の中で「許す」とは、なかったことにすることではない 裏切りが発覚したとき、私の中には当然、情けなさや失望がありました。 「なぜそんなことができるのか」 「なぜうちの会社で」 「自分は何を見てきたのか」 いろんな感情が渦巻きました。 でも同時に、私は経営者として、もう一つの問いから逃げられませんでした。 この会社を、どう守るか。 社員の生活、利用者さんの安心、地域からの信頼。 それらを守るために、最も優先すべき判断は何か。 ここで私が強く意識したのは、「許す」という言葉の扱い方です。 世間で言う“許す”は、ときに「水に流す」「忘れる」「なかったことにする」と混同されます。 でも、私がこのとき選んだ「許す」は、それとはまったく違います。

※この記事は、前記事の後編、Part2となっています。 前記事は コチラ ここで詳細をすべて書くことはできませんが、 ただ、結論から言えば、私はそこで、開業当初から一緒にやってきた方による“裏切り”を知ることになります。 感情より先に来たのは「会社を守る」だった。 裏切られた。 ショックでした。情けなさもありました。 でも、不思議なことに、そのとき私の頭の中に最初に浮かんだのは「怒り」ではありませんでした。 「この会社をどう守るか」この一点でした。 社員の生活がある。利用者さんがいる。地域との信頼がある。 それを壊さないために、経営者として何を優先するべきか。 感情の整理より先に、判断が必要でした。 そして私はこのとき、痛いほど理解しました。 信頼だけでは会社は守れない。 信頼は大切です。でも、信頼に依存しすぎると、組織は脆くなる。 会社は「人」で回ります。 でも、会社は「仕組み」がないと守れません。 “強い会社”に必要なのは、理想だけじゃない ここまで書いてきたように、私は理念やビジョンを整え、言葉にし、発表会までやりました。つまり「理想」を磨

※この記事は、前記事「 会社の未来をそろえるービジョンを言語化し、全員に届ける」 の続きになっています。 前記事は コチラ 前回は、ビジョンを言語化し、経営計画書と発表会を通じて「方向性を共有すること」の大切さに気づいた、という話を書きました。 少しずつ歯車が噛み合い始めたように感じていたあの頃。私は、ようやく経営者として「伝える」「共有する」というステージに立てた気がしていました。 ―しかし現実は、そんなに単純ではありませんでした。 方向性が揃っても、会社は守られない 理念やビジョンを示し、方向性を共有する。これは間違いなく大事です。けれど、会社を前に進めるためには、もう一つ欠かせないものがあります。 それは、会社を守る仕組みです。 　 「会社を守る」と聞くと、危機管理や事故防止を思い浮かべる方が多いかもしれません。もちろんそれも含まれます。ただ、私がこのとき突きつけられたのは、もっと根本的で、もっと現実的なことでした。 ―お金です。　会社の資金の流れです。 私は“任せきり”でした。 当時の私は、現場も走りながら、採用も抱えながら、組織づくりに

※この記事は、前記事「『自律』にこだわる理由ー経営理念をもう一度、原点から」の続きになっています。 前記事は コチラ 目指す先を、はっきり言葉にする 次に私が社員と共有したいと思ったのは、会社の未来でした。 「アバンサールはどこを目指すのか」「何を成し遂げるのか」。ビジョンを共有すれば行き先が揃う—そう考えたからです。 私は、5年後・10年後のアバンサールの姿を、自分の言葉で丁寧に書き出しました。 「なぜその未来なのか／その時、誰がどう良くなっているのか」を、具体的な状態で表す。 ブログ（13）：会社の目指す方向を共有する こうして言語化した未来像は、のちにイラストとして可視化され、いまのイラストが完成しました。 アバンサールビジョンマップ 「伝わる」まで仕事：経営計画書と発表会 ただ、理念や方向性は“伝わってこそ意味がある”。 そこで取り組んだのが、経営計画書の作成と経営計画発表会です。 経営計画書の作成と経営計画発表会の詳細は下記をご参照ください。 ブログ（15-1）： 経営計画書と経営計画発表会が、なぜ必要なのか？ ブログ（15-2）：経営

※この記事は、前記事「言語化の第一歩　忘れかけていた原点と『理念の掘り下げ』の続きになっています。 前記事は コチラ なぜ、この経営理念なのか 私はもう一度、自分に問い直しました。なぜ、この経営理念を掲げたのか。 開業当初、理念に込めたかったキーワードは「自律」「前進」「変化」「向上心」の4つ。なかでも最重要は「自律」でした。 多くの方は「じりつ」と聞くと自立を思い浮かべますが、私がこだわったのは自律です。両者は似て非なる概念です。 自立：自分のことは自分で行い、他者に頼らずに生きること 自律：自分で考え、自分の意志で行動をコントロールすること アバンサールの理念の結びには、こうあります。 「心豊かな自律した社会の実現に貢献します」 ここでいう「自律した社会」には、利用者さまだけでなく、社員一人ひとりが自律するという意味合いも込めています。 「心の豊かさ」と「自律した社会」をどう実装するか 自律した社会を実現するには何が必要か。 「心の豊かさ」とは何か。 ―開業当初に掲げたこの理念を、私はあらためて掘り下げ、考え、社員に伝えられるように整理しまし

※この記事は前記事「6か月の約束と『感謝』から始めたマネジメント」の続きになっています。 前記事は コチラ 自分の頭の中を言語化するという難しさ 自分の頭の中を言語化する。 　これが想像以上に難しい作業でした。けれど同時に、「私自身が描いていた理想（初心）」を呼び戻す時間にもなりました。 アバンサールは、「地域に必要なリハビリテーションの場を提供する」という想いからスタートしました。 ブログ：アバンサール創立の原点 　正直なところ、日々の忙しさの中で、この理念を忘れかけていたのだと思います。　しかし、言語化の作業に取り組むことで、曖昧になっていた初心がくっきり輪郭を取り戻したのです。 文字にすることで、思い出す・整理できる 「私はこんなことを考えていた」「この先はこんなことをしたい」 書いているうちに、頭の片隅に埋もれていた構想や願いが次々と浮かび上がってきます。 そして、ふと気づきました。 自分の頭の中でさえ忘れていたり、ぼんやりしていたりすることを、文字にもしないまま「相手に伝わるはず」と考えていたのには、無理があったことに・・・...

※この記事は前記事「向き合う覚悟ー謝罪、6か月の約束、そして自己変革」の続きになっています。 前記事は コチラ 6ヶ月の約束 　彼との約束を果たすために、私は6か月、通所の送迎・通所のリハビリ・訪問リハビリといった現場に入りつつ、同時並行で経営とマネジメントの勉強を重ねました。 ―見えてきた課題、しかし解き方がわからない― 　現場に入って見えてきたのは、山積みの課題でした。ただ、何から・どう是正するのかが分からない。「私が直接言えば棘が立つ。所属長に言えば負担になる。」そんな板挟みの思考を巡らせながら、試行錯誤の日々が続きました。 　それでも一つだけ確かだったのは、このままではいけないということ、そしてまずは自分が変わる必要があるということでした。 最初の一歩は「感謝」だった 　書籍で学んだことを素直に実践し、あらゆる物事に感謝することから始めました。 「当たり前」を有り難い（有るのが難しい）と捉え直す。毎日働いてくれる社員への感謝、毎月給与が支払えることへの感謝、元気に働ける身体への感謝。さらに、水道・ガス・電気といったインフラ、注意や指摘をも

※この記事は、前記事「採用の落とし穴ー理念採用か、欠員補充か」の続きになっています。 前記事は コチラ 向き合う覚悟 　月例会議での衝突のあと、私は当時の所属長（現・常務）を別室に呼び出し、まず最初に暴言を謝罪しました。 　そのうえで、問いかけました。「何がそんなに不満なのか？」 　細部までの記憶は曖昧ですが、彼は現場の不満や課題を率直に話してくれました。 （後に本人から聞いたところ、このとき彼は「きっと辞めさせられる」と覚悟していたそうです。） 　そのやり取りで、私は初めて自分の思い込みに気づきました。 「自分のやりたいことは皆も同じように思っている」―そう決めつけていたのです。 （後に経営計画書を作成することになったのはこの想いからです。） 私は彼に約束しました。 「半年だけ時間がほしい。その間に状況を必ず良くする。もし変えられなければ、その時は去ってもらってもいい。」 　正直に言えば、この半年という根拠も計画も当時は皆無でした。ただ、このままでは会社が持たない―その切迫感だけが、私の背中を押していました。 まずは自分を変えるところから 　.

※この記事は、前記事「分岐点の決断ー借入と拡張、そして人財の課題」の続きになっています。 前記事は こちら 　二つ目の事業所の立ち上げで、私は一度に複数名の採用が必要になりました。 　それまでの採用は、縁のある人や知人の紹介が中心。外部公募での採用は、ほぼ初めてです。 　そこで私は、求人広告や求人サイトに登録し、応募があれば面接へ―そして、枠を埋めるために採用していきました。 　今思えば、“理念への共感”より“欠員の充足”を優先してしまっていたのです。振り返ると、正直、怖いほど拙速でした。 　結果として、私の理念に共感して集まった人ではなく、「とりあえず働きたい人」が増えていきました。当然、サービスの質は徐々に低下し、経営のビジョンと現場の価値観は乖離します。 　ここでは詳細を記せませんが、私自身の身に危険が及ぶような出来事も、いくつか起きました。 　がむしゃらに頑張るほど、空回りしていく―。 　出入りが多くなった職場では、採用コストはかさむ一方、売上は伸び悩み、毎月の資金繰りに神経をすり減らす日々。あの時期の緊張感と不安は、今でも苦い記憶として

※この記事は前記事「アバンサール創立の原点ー理想と現実のはざまでー」の続きになっています。 前記事はコチラ 　信念は曲げられない――そう心に決めた私は、開業からわずか一年余りで、事業所を分ける決断を下しました。 　当時、会社の預貯金は十分ではありません。それでも、当初掲げた「適切さ（公正）に合わせた支援」を実現するには、サービス構造を切り分ける必要がある。そう考え、私は借入という選択を取りました。 　思い返せば、創業まもない会社で、一期目の決算書しかない状況です。常識的には慎重を求められるタイミングでしたが、知り合いの経営者に紹介いただいた信用金庫の支店長に直談判し、率直に構想と意志をお伝えしました。 　結果は想像以上でした。支店長は即座に前向きに動き、融資が決定。今思い返しても、これは小さな奇跡だったと思います。 　こうして開業から1年3か月で、タイプの異なる新しい事業所を立ち上げ、二つの拠点を運営する体制が始まりました。 急拡大の影：人財確保という新たな壁 　しかし、ここから人財の課題が一気に表面化します。 　開業後まもなく利用者数が伸び、4

アバンサールの歩みは、2012年、通所介護事業の開設から始まりました。 「地域に本当に必要とされる通所介護をつくりたい」―それが私たちの出発点でした。 　当時、私は通所リハビリテーション施設の管理者として働いていました。そこでは、要支援から要介護5までの利用者が、同じ空間で...

本日から「アバンサールという会社」をテーマにブログを始めます。 　このブログでは、これまで半年間にわたり発信してきたブログの内容（考え方・実践）を、会社経営にどのように活かしているのかを具体的に紹介しながら、経営者である私の経時的な心境の変化や成長も盛り込みながら、アバンサ...