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※この記事は、前記事「採用の落とし穴ー理念採用か、欠員補充か」の続きになっています。 前記事は コチラ 向き合う覚悟 　月例会議での衝突のあと、私は当時の所属長（現・常務）を別室に呼び出し、まず最初に暴言を謝罪しました。 　そのうえで、問いかけました。「何がそんなに不満なのか？」 　細部までの記憶は曖昧ですが、彼は現場の不満や課題を率直に話してくれました。 （後に本人から聞いたところ、このとき彼は「きっと辞めさせられる」と覚悟していたそうです。） 　そのやり取りで、私は初めて自分の思い込みに気づきました。 「自分のやりたいことは皆も同じように思っている」―そう決めつけていたのです。 （後に経営計画書を作成することになったのはこの想いからです。） 私は彼に約束しました。 「半年だけ時間がほしい。その間に状況を必ず良くする。もし変えられなければ、その時は去ってもらってもいい。」 　正直に言えば、この半年という根拠も計画も当時は皆無でした。ただ、このままでは会社が持たない―その切迫感だけが、私の背中を押していました。 まずは自分を変えるところから 　.

※この記事は、前記事「分岐点の決断ー借入と拡張、そして人財の課題」の続きになっています。 前記事は こちら 　二つ目の事業所の立ち上げで、私は一度に複数名の採用が必要になりました。 　それまでの採用は、縁のある人や知人の紹介が中心。外部公募での採用は、ほぼ初めてです。 　そこで私は、求人広告や求人サイトに登録し、応募があれば面接へ―そして、枠を埋めるために採用していきました。 　今思えば、“理念への共感”より“欠員の充足”を優先してしまっていたのです。振り返ると、正直、怖いほど拙速でした。 　結果として、私の理念に共感して集まった人ではなく、「とりあえず働きたい人」が増えていきました。当然、サービスの質は徐々に低下し、経営のビジョンと現場の価値観は乖離します。 　ここでは詳細を記せませんが、私自身の身に危険が及ぶような出来事も、いくつか起きました。 　がむしゃらに頑張るほど、空回りしていく―。 　出入りが多くなった職場では、採用コストはかさむ一方、売上は伸び悩み、毎月の資金繰りに神経をすり減らす日々。あの時期の緊張感と不安は、今でも苦い記憶として

※この記事は前記事「アバンサール創立の原点ー理想と現実のはざまでー」の続きになっています。 前記事はコチラ 　信念は曲げられない――そう心に決めた私は、開業からわずか一年余りで、事業所を分ける決断を下しました。 　当時、会社の預貯金は十分ではありません。それでも、当初掲げた「適切さ（公正）に合わせた支援」を実現するには、サービス構造を切り分ける必要がある。そう考え、私は借入という選択を取りました。 　思い返せば、創業まもない会社で、一期目の決算書しかない状況です。常識的には慎重を求められるタイミングでしたが、知り合いの経営者に紹介いただいた信用金庫の支店長に直談判し、率直に構想と意志をお伝えしました。 　結果は想像以上でした。支店長は即座に前向きに動き、融資が決定。今思い返しても、これは小さな奇跡だったと思います。 　こうして開業から1年3か月で、タイプの異なる新しい事業所を立ち上げ、二つの拠点を運営する体制が始まりました。 急拡大の影：人財確保という新たな壁 　しかし、ここから人財の課題が一気に表面化します。 　開業後まもなく利用者数が伸び、4

アバンサールの歩みは、2012年、通所介護事業の開設から始まりました。 「地域に本当に必要とされる通所介護をつくりたい」―それが私たちの出発点でした。 　当時、私は通所リハビリテーション施設の管理者として働いていました。そこでは、要支援から要介護5までの利用者が、同じ空間で...

本日から「アバンサールという会社」をテーマにブログを始めます。 　このブログでは、これまで半年間にわたり発信してきたブログの内容（考え方・実践）を、会社経営にどのように活かしているのかを具体的に紹介しながら、経営者である私の経時的な心境の変化や成長も盛り込みながら、アバンサ...

前回は「未来会計図」で必要粗利→売上目標→損益分岐点を逆算しました。　今回は、その“走り出した年度”を数字で操縦する話です。 　アバンサールでは2019年度から、数字を根拠に意思決定するコックピット会議を毎月行っています。コックピット＝操縦席。目的地（目標）に向けて、いま何...

アバンサールでは毎年2月、幹部と一緒に未来会計図を使って来年度の予算をつくります。 ポイントは “売上から考えない” こと。まず経常利益の目標と固定費を決め、そこから逆算して 必要粗利 → 売上目標 → 損益分岐点 を導きます。...

経営を始めた当初の私は、そもそも「財務三表」という言葉すら知りませんでした。 　初めて 損益計算書（P/L）・貸借対照表（B/S）・キャッシュフロー計算書（C/F） を目にしたときは、ただ数字が並んでいるだけに見えたものです。勉強を重ねるうちに数字の意味がつながり、今では「...

今日は、「キャッシュが会社の生命線」という、当たり前だけれど私自身がかつて理解していなかった話を書きます。 経営者がこの当たり前を知らない―それは本当に危険だと痛感しています。 黒字でもお金が尽きる？ 　会社を始めた頃、私は会計の知識がなく、「黒字（利益が出ている）なら会社...

会社は経営者の考え方や想いで変わる—経営していて、私はその事実を何度も実感してきました。鍵のひとつが「ビジョンと算盤」です。 　二宮尊徳の「道徳なき経済は犯罪であり、経済なき道徳は寝言である」という言葉のとおり、ビジョンだけでも、数字（算盤）だけでも前には進めません。車がま...

今日は、当社が実施している「社員満足度調査」についてお話ししたいと思います。 離職率が高かった過去 —— ヒトこそが“商品”の業界で 　アバンサールは医療・介護保険事業を中心に展開していますが、この分野は「ヒト・モノ・カネ」のうち、特に「ヒト」によって...

※この記事は、前記事【社員の「失敗」は失敗じゃないー時間軸を変えれば全ては成長の糧】の続きになっています。 前記事（Part①）はコチラ 社員の失敗は「会社」の成長でもある 　経営者目線で見ても、社員が積極的に挑戦し、その過程で失敗を経験することは企業としてもプラスに働きま...

「失敗」と聞くと、どうしてもネガティブなイメージが浮かびがちですよね。しかし本当に「失敗」というものは存在するのでしょうか。今日は、社員の“失敗”をどう捉えるか、私の考えをご紹介したいと思います。 そもそも“失敗”って何に対しての失敗？...

私は日々、会社を経営する中で大切にしている考えがあります。それは、 「トップがいつまでも現場に出てはいけない」 ということです。 少し極端に聞こえるかもしれませんが、これには理由があります。 全部自分でやった方が早い。でも…...

※この記事は、前記事【組織図の大切さー私が描く「球体」組織のイメージ】の続きになっています。 前記事はコチラ 経営者の役目は「理念の共有」と「目標の確認」 　指揮者である経営者がやるべきことは、演奏者が「どんな演奏をするのか」を事前に明確に伝えること。そして演奏中は、...

一般的に「組織」と聞くと、ピラミッド型のイメージを思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。 　しかし私の場合、会社の組織を考えるとき、頭に浮かぶのは「球体」です。ちょっと不思議に思われるかもしれませんが、私は「運動会のピラミッド」ではなく、「音楽会の演奏」のような組織を理...

※この記事は、前記事【自社の「モノ」が何かを把握する】の続きになっています。 前記事はコチラ お弁当事業の「人」の力 　お弁当事業は一見「モノ」を売っているように見えます。しかし、そのお弁当の裏には管理栄養士が考えるメニュー、調理スタッフの技術、衛生管理、配送スタッフの丁寧...

アバンサールは、通所介護、訪問看護、お弁当事業など多くの事業を展開しています。どれも地域の皆様に必要とされるサービスであり、私たち自身が誇りを持って提供しているものです。 　過去に経営の勉強をしていた時、『経営者は自社の「ヒト・モノ・カネ」を把握し、これらの資源を活用してい...

※この記事は、前記事【組織が会社にもたらす力】の続きになっています。 前記事はコチラ 情報を取りに行かないのは「悪」 　少し強い言い方かもしれませんが、情報を取りに行かないのは経営において「悪」 だと私は思っています。 　...

「ヒト・モノ・カネ」に加えて「情報」が大切 　 経営を語るときによく出てくる言葉に 「ヒト・モノ・カネ」 があります。 　どの会社も、この3つの資源をいかに集め、活かすかが成長のカギだと言われてきました。しかし、私はそこにもう一つ欠かせないものがあると感じています。 それが...