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※この記事は、前記事の後編、Part②となっています。 　前記事は コチラ “通所介護のスタイル”――「道」の誕生 もう一つ、大きな変化があります。 それが、事業所のスタイルそのものの変化です。その中で生まれたのが、通所介護「道」です。 「道」は、これまでの延長線上にある事業所ではありません。 「通所介護はこうあるべき」という前提そのものを問い直し、組み替えた結果、生まれた拠点です。 ・どうすれば安全と活気を両立できるか ・どうすれば“してもらう介護”ではなく“自身で意思決定する生活”になるか ・どうすれば生活に根ざした支援になるか 「道」は、アバンサールの理念である「自律」に近づくために生まれた、新しい形だと思っています。 アバンサールは、いまも「変化・前進」している アバンサールは、2012年に設立しました。 社名の Avanzar はスペイン語で「前進する」。私はこれまで、前進を止めたことはないと書いてきました。 そして今、改めて思います。 前進とは、ただ拡大することではありません。 前進とは、環境に適応し、より良い形に進化することです。

前回は、コロナ禍という大きな揺らぎの中で、社員と向き合うことを仕組みにし、幹部とのコミュニケーションを深め、組織を整え直してきた話を書きました。そして社員満足度調査は、2023年度に過去最高値となり、私たちが目指していた数値を超えました。 この連載も、今回でひと区切りです。 最後は「いまのアバンサール」と「これからのアバンサール」について、書きたいと思います。 一見すると“縮小”に見える。でも、実際は“進化”している 昨年12月の「事業所の閉鎖」 この判断だけを見ると、「アバンサールは縮小した」と映るかもしれません。 でも、私ははっきり言えます。 「これは縮小ではありません。進化のための選択です。」 守るべきものを守り、不要な出血を止め、次のステージへ進むために、構造を組み替えた。 ただそれだけです。 そして、その“進化”は、現在の事業に確実に形として現れています。 地域活性事業「バリオ」―コロナ禍の事業再構築補助金から 以前の回で、当時の所属長（現・常務）が私にふと語った言葉を書きました。 「子どもから高齢者までが集まれる居場所を、会社で作りた

※この記事は、前記事の後編Part②になっています。　 　前記事は コチラ 幹部とは「コックピット会議」と「合宿」で握る 一方で、社員全体と向き合うだけでは会社は変わりません。 経営の方向性を現場に落とし、判断を速くし、改善を回していくには、幹部との密なコミュニケーションが不可欠です。 そこで私たちは、幹部とのコミュニケーションを強化しました。 ・定例のコックピット会議 ・節目に実施する幹部合宿 “コックピット”という言葉には意味があります。 飛行機が乱気流に入ったとき、操縦席では「状況把握」「判断」「連携」が一瞬で求められます。会社も同じで、限られたメンバーが正確な情報を共有し、判断し、実行に落とす場が必要です。 コックピット会議は、まさにそのための場でした。合わない幹部は退職していきました。でも、残った人たちは本当に素晴らしい。 こうした変化の過程で、当然ながら“合う・合わない”は出てきます。 方向性、価値観、仕事の進め方。そこにズレがあると、幹部ほど影響が大きい。 結果として、合わなかった幹部は退職していきました。 寂しさがないと言えば嘘に

前回は、コロナ禍でまず「現金をショートさせない」ことを最優先にし、借入で時間を確保したこと、そして“出血を止める”ために前向きに事業所を閉鎖した話を書きました。 3年連続赤字という厳しい状況でも会社が生き残れたのは、現金を守り、構造を変えたからでした。 そして今回は、その続きです。 会社が生き残っただけでは意味がありません。 大切なのは、ここからどう再スタートするかです。 コロナ禍で一番やったことは「社員と向き合う」だった コロナ禍の数年間、私が最も意識したのは、社員と向き合うことでした。 感染リスク、業務負担、将来への不安。現場にいる社員は、言葉にしないストレスも抱えています。だからこそ私は、気合で乗り切るのではなく、向き合うこと自体を“仕組み”にする必要があると考えました。 コロナ禍でも継続して年1回の全社員面談を実施しました。 ・いま何が苦しいのか ・何が不安、不満なのか ・何がうまくいっているのか ・何を変えれば前に進めるのか 「面談」は特別なイベントではなく、会社としての定例運用にしました。 仕組みに落とす。ここが重要でした。...